В организациях гражданского общества (ОГО) каждый человек играет огромную роль: сотрудники и волонтёры часто совмещают множество задач, и именно их вклад определяет успех проектов. Но как понять, что работа конкретного человека соответствует ожиданиям от их роли, где сильные стороны, а где нужна поддержка?
Вот здесь и помогает управление эффективностью. ОГО, как и любой другой организации, не подойдет бюрократия ради галочки или жёсткая аттестация, от которой сотрудники начинают нервничать. Нужна система, которая делает работу команды прозрачной, а развитие – осознанным.
В этой статье мы кратко разберём:
- что такое управление эффективностью,
- зачем и как проводить ревью эффективности,
- и какие риски нужно учитывать.
Управление эффективностью сотрудников (performance management) – это системный управленческий процесс, в рамках которого организация отслеживает, насколько сотрудники и волонтёры достигают поставленных целей, выполняют задачи и вносят вклад в общие результаты команды. Этот процесс включает постановку чётких ожиданий, регулярное обсуждение прогресса, сбор обратной связи и выявление направлений для развития.
Оценка эффективности сотрудников (performance review) – это один из инструментов системы управления эффективностью. Она позволяет организации не только поддерживать развитие членов команды, но и контролировать достижение стратегических целей, обеспечивая согласованность между индивидуальной работой и миссией организации.
Для ОГО, которые часто работают в условиях ограниченных ресурсов, важно, чтобы система управления эффективностью была простой, понятной и полезной.
Система управления эффективностью в ОГО может включать:
Чёткие ожидания
Каждый сотрудник должен ясно понимать, что от него ожидается. Для этого используется краткое описание роли с основными задачами и зонами ответственности. На период в квартал или полгода определяются три-пять ключевых целей. Важно, чтобы задачи были связаны с миссией организации и было понятно, «зачем» они выполняются. Обычно всё это фиксируется в одном коротком документе или в общем рабочем пространстве.
Регулярные встречи 1-на-1
Раз в две недели или раз в месяц руководитель или координатор проекта встречается с сотрудником, чтобы обсудить прогресс и возникающие трудности. Такие встречи могут занимать от 30 до 60 минут. Их цель – контроль выполнения задач, поддержка, разговор о мотивации, выявление потребностей и отслеживание плана развития. Командные встречи хорошо дополнять индивидуальными: они помогают глубже обсудить вопросы конкретного сотрудника, что в свою очередь влияет на удержание и вовлечённость команды.
Сбор обратной связи
Обратная связь должна быть регулярной и многоканальной. Её могут давать координаторы проектов, коллеги по команде, волонтёры, а также участники мероприятий организации. Можно использовать формат «360 градусов» – раз в год сотрудник получает отзывы от руководителя, коллег и участников проекта. Упрощённый вариант – «180 градусов», где обратная связь от руководителя комбинируется с самооценкой сотрудника.
Ревью эффективности: самооценка и обратная связь
Раз в полгода или год проводится структурированное ревью эффективности. Сначала сотрудник оценивает свои достижения, сложности и вклад в цели организации. Затем руководитель даёт обратную связь: что получилось хорошо, а где есть пространство для улучшений.
Определение сфер развития
Чтобы не перегружать людей, стоит выбирать одну-две приоритетные зоны роста. Например, это могут быть новые навыки фасилитации, развитие лидерских компетенций или освоение инструментов планирования. По каждой зоне составляется небольшой индивидуальный план развития на три-шесть месяцев.
Признание и благодарность
Признание вклада сотрудников и волонтёров должно быть регулярным и системным. На каждой командной встрече стоит отмечать достижения, можно использовать ежемесячные рассылки или сообщения в чате с «моментом признания». Формы признания разные: индивидуальные благодарности, символические подарки, возможность принять участие в программе. Это помогает создавать атмосферу уважения и поддержки.
В условиях ограниченных ресурсов и большой нагрузки на команду может быть сложно выстроить полноценную систему управления эффективностью. При этом, как правило, какие-то элементы уже существуют в практике ОГО – это признание вклада сотрудников и волонтёров, командные встречи по статусу достижения задач, обратная связь.
Давайте рассмотрим, как можно внедрить еще один инструмент системы – регулярное ревью эффективности (performance review).
Как провести ревью эффективности в ОГО
Ревью эффективности может проводиться раз или два раза в год с каждым сотрудником или волонтёром. Это встреча руководителя или координатора проекта с сотрудником в спокойной обстановке, оффлайн или онлайн, продолжительностью около одного часа.
Цель встречи – обсудить итоги периода, уровень вовлечённости и сильные стороны сотрудника, а также определить зоны развития и цели на следующий этап.
Структура встречи-ревью эффективности:
- Введение и создание атмосферы
Цель: снять напряжение, показать, что встреча – диалог, а не экзамен.
Примеры фраз:
– «Эта встреча – не аттестация, а совместный анализ результатов. Давай посмотрим на этот год вместе и подумаем, как сделать следующий ещё лучше».
– «Как в целом ощущался прошедший год? Что для тебя было самым важным?» - Обсуждение достижений и сильных сторон
Цель: признание вклада, укрепление мотивации.
Примеры вопросов:
– «Какими результатами в своей работе за этот год ты гордишься?»
– «Что, по твоему мнению, получилось особенно хорошо?» - Обратная связь и развитие
Цель: выявить области для улучшения.
Примеры вопросов: «Что для тебя в работе было самым сложным?»
«Где ты хотел:а бы чувствовать себя увереннее или действовать эффективнее?» «В этом году я заметил:а, что ты реже предлагаешь новые идеи. Есть ли причины, которые на это влияют?» - Цели и приоритеты на следующий год
Цель: определить направления развития и согласовать их с целями организации
Примеры вопросов:
– «Какие цели ты хотел:а бы поставить для себя на следующий год?»
– «Есть ли навыки, которые ты хотел бы развить?» «Для организации на следующий год важно … Как это соотносится с твоими целями?» - Завершение и фиксация договорённостей
Цель: закрепить конкретные шаги.
Примеры фраз:
– «Давай зафиксируем 1-2 направления, на которых мы будем фокусироваться».
– «Спасибо за вклад, который ты вносишь. Для нас это действительно важно».
После встречи стоит отправить краткое резюме обсуждённого (1-2 абзаца) в письме или чате, чтобы у обеих сторон была общая точка отсчёта.
Важно, чтобы ревью не превращалось в экзамен или формальную аттестацию. Скорее это совместный анализ результатов: что удалось, что мешало, какие выводы можно сделать и как лучше выстроить работу дальше. Важно, чтобы здесь не возникало «сюрпризов»: все значимые вопросы обсуждаются заранее на регулярных встречах. Годовое ревью помогает подвести итоги, зафиксировать достижения и договориться о 2-3 зонах развития на следующий период. Такой разговор становится отправной точкой для индивидуального плана развития, который помогает сотруднику или волонтёру целенаправленно укреплять ключевые навыки.
Критерии оценки стоит строить вокруг трёх блоков:
- Достигнутые результаты – выполнение целей, прогресс по задачам.
- Способы взаимодействия – соблюдение сроков, качество работы, коммуникация в команде и с партнёрами.
- Соответствие ценностям организации – поведенческие проявления культуры.
Чтобы снизить субъективность, полезно использовать простую шкалу и конкретные примеры поведения. Также важно проводить калибровку оценок – согласование и обсуждение оценок между руководителями, чтобы они были более объективными и сопоставимыми.
Особое внимание необходимо уделить признанию вклада. В условиях ограниченных финансовых возможностей нематериальное признание играет огромную роль: благодарность, публичное упоминание успеха или возможность пройти обучение часто оказываются не менее значимыми, чем материальное вознаграждение. Такие шаги укрепляют доверие и формируют культуру поддержки.
Вместе с тем существует ряд рисков, которые необходимо учитывать. Среди них – предвзятость при оценке, сравнение людей друг с другом, «эффект свежести», когда в памяти остаются только последние события, а также смешение обсуждения развития с вопросами компенсации. Чтобы избежать подобных ошибок, важно использовать прозрачные критерии, разделять разные типы бесед и регулярно проводить калибровку оценок в команде руководителей.
Особое значение имеет конфиденциальность. Материалы самооценки, обратной связи и итоговых встреч должны храниться в защищённой форме и быть доступны только тем, кто непосредственно вовлечён в процесс. Это повышает уровень доверия и помогает сотрудникам открыто делиться своими мыслями.
Для волонтёров подход должен быть более лёгким и гибким. Им достаточно коротких целей на проект или квартал, регулярных коротких встреч с координатором и акцента на признание вклада. Даже базовая обратная связь повышает их вовлечённость и готовность продолжать сотрудничество.
Даже небольшая ОГО с ограниченными ресурсами может выстроить систему управления эффективностью, которая помогает команде расти. Главное – сделать её простой, регулярной и ориентированной на развитие. Чёткие ожидания, регулярные встречи, структурированная обратная связь, признание и внимание к рискам позволяют создать работающий инструмент, повышающий вовлечённость и удержание людей.